“Chi vorresti licenziare?” il sondaggio che trasforma il lavoro in reality show

Un’azienda trevigiana con circa 60 dipendenti ha pensato bene di rispondere alla crisi economica distribuendo prima di Natale un foglio che chiedeva ai lavoratori di scegliere chi tra i colleghi andrebbe licenziato – con nome e cognome, criteri come part-time, giovani, senza figli, volontari ecc. (Corriere del Veneto)

Un episodio che, per chi opera nella consulenza organizzativa e nelle risorse umane, come Pamela D’Ambrosio, fondatrice di Lares, non rappresenta un caso isolato ma l’esempio estremo di una gestione improvvisata delle persone.
Al di là di qualsiasi gergo attenuante, si tratta di un’idea che non solo manca di qualsiasi rigore metodologico, ma è eticamente inaccettabile, psicologicamente distruttiva e organizzativamente controproducente.

I sindacati non hanno usato mezzi termini: “gioco crudele”, “tentativo di disgregare il tessuto sociale dell’azienda”, “attacco alla dignità dei lavoratori” – e con ragione. (cgiltreviso.it)

Un vero questionario di clima organizzativo (o survey di employee engagement) è uno strumento HR professionale, non una prova di sopravvivenza sociale.

Ecco perché quello di Bluergo è un fallimento totale:

❌ Domande inadeguate o dannose

• Chiedere ai lavoratori di indicare chi dovrebbe essere licenziato non misura niente di utile, non fornisce dati interpretabili e crea conflitto tra colleghi.
• Le domande devono essere costruite secondo criteri psicometrici, con scale di valutazione e formulazioni neutrali, non improvvisate in un foglio distribuito la vigilia delle festività.

❌ Identificazione diretta del rispondente

• Chiedere il nome e cognome mina l’anonimato e induce bias di “autodifesa sociale”: chi risponde sapendo che la propria identità è visibile tenderà a mentire o a non partecipare affatto, rendendo i dati inattendibili.
• Un’analisi di clima efficace deve essere anonima e non rintracciabile, anche tecnicamente (es. somministrazioni su piattaforme che non tracciano IP o dati identificativi).

❌ Scopo non definito e non condiviso

• In gestione HR, ogni survey deve partire da obiettivi chiari: capire stress, comunicazione interna, relazioni manager-dipendente, senso di appartenenza ecc.
• Qui lo scopo dichiarato (“testare il clima”) è in netto contrasto con le domande poste: la survey genera più tensione di quanta ne racconti.

È per questo che, nella pratica consulenziale, l’analisi di clima viene progettata come uno strumento strutturato, anonimo e orientato a obiettivi organizzativi chiari.

Una survey di clima aziendale fatta bene segue almeno questi passaggi:

1. Progettazione scientifica delle domande

Un HR professional o un consulente esterno costruisce domande basate su concetti validati, ad esempio:
✔ senso di fiducia nel management
✔ percezione di equità nei processi
✔ qualità della comunicazione interna
✔ supporto alla crescita professionale

Le domande sono formulate per essere neutre, misurabili e coerenti con le aree indagate.

2. Modalità di somministrazione anonima e sicura

• Si utilizzano strumenti digitali che permettono il totale anonimato (non raccolgono nomi, email o IP).
• Viene garantito che nessuno possa risalire al singolo rispondente, anche indirettamente.

3. Comunicazione agli stakeholder

Prima di somministrare la survey, l’azienda deve spiegare:
📌 perché viene fatta
📌 come verranno usati i dati
📌 come si protegge l’anonimato
📌 come i risultati influenzeranno le decisioni aziendali

Questo è un elemento di trasparenza che genera fiducia e aumenta il tasso di risposta.

4. Analisi tecnica dei risultati

Un professionista HR o un team specializzato analizza i dati con tecniche statistiche (analisi fattoriale, correlazioni, trend longitudinali). Non si tratta di “scegliere un collega da licenziare”, ma di comprendere il benessere organizzativo e identificare aree di intervento.

5. Restituzione e piano d’azione

I risultati vanno restituiti in forma aggregata a tutti i dipendenti, con un piano di miglioramento concreto: formazione, coaching, review dei processi di comunicazione o di valutazione.

La situazione di Bluergo è sintomatica di come non si debba fare una survey di clima: non è uno strumento di selezione pericoloso, né tantomeno un gioco di competizione interna. È uno strumento di ascolto serio e scientifico, che va utilizzato con competenza, anonimato e finalità costruttive.

Mettere colleghi uno contro l’altro non ti dà dati di valore, ti dà solo conflitto, sfiducia e danni al tessuto organizzativo, l’esatto contrario di quello che si vorrebbe ottenere in un momento di difficoltà.

Queste considerazioni nascono dall’esperienza diretta maturata da Pamela D’Ambrosio a fianco delle aziende. Un percorso iniziato nel mondo commerciale, nella gestione di team e strategie di vendita, e proseguito poi nelle risorse umane, nella formazione e negli assessment organizzativi.
Anni di lavoro sul campo che le hanno permesso di osservare come strumenti improvvisati o mal progettati possano compromettere il clima interno, generare sfiducia e ridurre le performance, soprattutto nei momenti di maggiore pressione per l’organizzazione.

Situazioni come quella descritta evidenziano un bisogno concreto: metodo, competenze e visione nella gestione delle persone.
Lares, affianca le aziende con percorsi strutturati di consulenza organizzativa e commerciale, analisi del clima, assessment comportamentali, formazione aziendale e manageriale e ricerca e selezione del personale.
L’obiettivo non è “misurare” le persone, ma comprendere come funzionano i team, dove si generano attriti, quali dinamiche rallentano i processi e quali leve possono migliorare collaborazione e produttività.

Dall’analisi dei processi interni alla lettura delle dinamiche comportamentali, fino alla formazione su leadership, comunicazione e gestione delle relazioni complesse, i servizi Lares aiutano le aziende a prendere decisioni basate su dati e consapevolezza, riducendo il rischio di interventi dannosi o controproducenti.